なぜ、「できる人」は「できる人」を育てられないのか？
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本
平社員のときはエースだったのに、、、
上司からも同僚からも「仕事ができるヤツ」だとチヤホヤされてたのに、、、
それで昇進、バラ色のような会社人生が待ってると思いきや、部下を率いるようになってから、どうもうまくいかない。
そんな自称「昔はできる人だったはずなのに」と思ってる人にお薦め。
かくいう私は、実際はたいした人間じゃなかったくせに「昔はできる人だったのに。。。」という勘違い野郎でした。
今は自分の「できなさ加減」を認めてだしてから徐々に人生が好転しだしたような気がします。
そして、もうプレーヤーとして「できる人」を目指すのではなく、「できる人を育てられる人」にならなければいけません。
本書は、
「できる人を育てられる人」になるためのコーチング入門。
言われてみれば当たり前だけど実践している人は少ないことばかり。
でもやってみるのはとても難しい。
本書の内容をハショッて、原則中の原則を３つ言うと、
・相手を受け入れること
・伝わる技術
・「わからない、できない」を「わかった、できた」に変える
うーん、当たり前じゃん。
でも、難しい。
そして、本書の本当に共感できるところは、
「できる人」目線よりも、「できない人」目線の的確さだと思う。
私も人生の中では「できない人」の期間の方が長いので、よくわかる。
「できない人」の思考、特性がをよく描写している。
「できる人」「できない人」を繰り返して、ここまで来た著者の経験が、「できない人」の本質をつかんでいると思う。
だからこそ、的確なコーチングができるのだと思う。
さて、
最後に勘違いしてはいけないのは、本書ではコーチングというものを分かりやすくするために、「できる人」「できない人」という二元論で表現しているということ。
そもそも、「できる」「できない」の違いは、現時点で発揮されている能力の違いに過ぎないし、自分の特性と舞台のマッチング度合いの違いに過ぎないということを忘れてはいけない。
だれにでも「強み」がある。
それをうまく活用できないのは上司のマネジメントにも問題があると思う。
ドラッカーの言葉を思い出す。
人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。
組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
人材は限られている。
あとは「できる人を育てる技術」が組織を左右する。
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